Lidé v pracovních kolektivech bývají
zpravidla podřízení nějakému vedoucímu, řekněme manažerovi. Manažeři jsou do
svých funkcí jmenovaní, a jak uvádějí Robbins a Coulter [2004], jejich
schopnost ovlivňovat lidi je dána jejich formalizovanou autoritou příslušící k
získané pozici. Naproti tomu lídr může být také jmenován, ale může se i
vyprofilovat v rámci pracovní skupiny. Jejich osobnostní vůdcovské rysy je od
ostatních odlišují natolik, že je lidé následují, aniž by jejich vůdčí pozice
musela být formalizována. Podle zmiňovaných autorů [2004] existuje několik uznávaných
teorií/ modelů chování, které definují vůdcovské styly: jsou to např. styly
autoritativní, demokratický a liberální (dle studie university v Iowě). Dále je to teorie podle studie státu Ohio, která
popisuje styly chování k iniciování struktury a k úctě. Detailněji byla rozpracována teorie
univerzity v Michiganu, která identifikovala dvě charakteristiky: orientaci na
lidi a zaměření na výrobu výkon činnosti. Blake a Mouton [cit. dle Robbins a
Coulter 2004] umístili tyto dvě dimenze do dvourozměrné manažerské mřížky,
sloužící pro koncepční prezentaci stylu vůdcovství. Analogický model představil
Fiedler [cit. dle Robbins a Couter 2004], nazvaný kontingenční model
vůdcovství, identifikující styl orientovaný na vztahy a styl orientovaný na
úkoly, a tři situační proměnné: vztahy mezi lídrem a ostatními, strukturu úkolu
a pravomoc pozic. Vhodnost lídra orientovaného na vztahy vyniká v situacích
mírně příznivých, lídr orientovaný na úkoly naopak vyniká v situacích velmi
příznivých nebo velmi nepříznivých.
Dalším východiskem je situační teorie podle
Hersey-Blancharda [cit. dle Robbins a Coulter 2004]. Podle této teorie úspěšný
vůdce spojuje participativní styl vůdcovství na základě posouzení struktury
úkolů a dalších podmiňujících proměnných, kam patří i připravenost jeho
následovníků. Podobně pracuje model vztahu cesty a cíle, který vychází jak
z prostředí, tak z osobních vlastností jeho lidí, kde lídr
přizpůsobuje svůj výběr chování oběma těmto proměnným, tak aby byly vzájemně v souladu.
Lídr lidem pomáhá s dosahováním jejich cílů a podporuje je takovým
způsobem, aby tyto cíle byly v souladu s cíli organizace. Zatímco
tzv. transakční lídři vedou podřízené k plnění daných cílů v rámci
definovaných rolí a úkolů převážně pomocí odměn a trestů (tedy něco za něco),
transformační lídři své lidi inspirují k tomu, „…aby přetvářeli své
vlastní zájmy ve prospěch organizace, a jsou schopni docílit stavu, kdy
zaměstnanci pracují více, než je jejich povinností.“ [Robbins a Coulter 2004:
440]
Ideálně se motivovaný a angažovaný pracovník
nejen identifikuje s cíli organizace, ale pro dosahování jejich
dlouhodobých cílů také přináší inovativní efektivní řešení. Tedy se
v podstatě chová, jako kdyby byl sám podnikatelem. Podle Mensela [2003:
20] jsou pro inovativní chování zapotřebí splnit dvě podmínky: 1) uvědomění si
či poznání nějaké potřeby organizace, nějakého problému nebo příležitosti,
které by mohly být relevantní k podnikovým cílům, 2) poznání či znalost nějakého prostředku
nebo techniky, pomocí které by taková potřeba mohla být uspokojena, problém
vyřešen nebo příležitost lépe využita. Jak autor dále upozorňuje, inovativní a
kreativní chování lze podpořit zejména posilováním vnitřní motivace lidí,
zatímco vnější motivace (např. penězi) podnítí pouze dočasnou připravenost
k vyššímu výkonu.
Vedení vůdcovstvím (leadership) definuje
Bartošová a Bartoš [2011: 13] s důrazem na úlohu manažera ve vedení lidí
jako “Proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a
získávání jejich angažovanosti pro plnění cílů organizace. V praxi to znamená
důraz na vůdčí roli manažera, který je v pojetí leadershipu především
iniciátorem, motivátorem, podněcovatelem a inspirátorem.” Pro získání vedených pracovníků se však musí
manažer sám velmi disciplinovaně držet etického kodexu, tedy musí dodržovat
pravidla v oblasti vlastní hodnotové orientace, ve vztahu ke spolupracovníkům,
vlastníkům, zákazníkům včetně příslušnosti k manažerské obci. [tamtéž] Jedině
vlastním poctivým přístupem a příkladem může skutečný lídr dosáhnout toho, aby
se s jeho hodnotovým systémem identifikovali vedení spolupracovníci (pozn. MK:
záměrně zde neříkám podřízení zaměstnanci, i když z pohledu organizační
struktury podřízenými jsou).
Manažerské styly vedení lidí mohou přímo či
nepřímo ovlivňovat efektivitu dosahování firemních cílů. Robbins a Coulter
[2004: 445] uvádějí, že “Současní úspěšní podnikatelé musejí být jako kapelník
džezového orchestru, který improvizuje, inovuje a tvoří v průběhu představení.”
Podnikatelé, jako manažeři by tedy měli zvládat kombinovat nepředvídatelnou
budoucnost s nadáním jednotlivců.
Chce-li být manažer úspěšným lídrem, měl by mít
reálnou, důvěryhodnou a atraktivní vizi, která bude nabízet něco lepšího, než
je v současnosti, a kterou srozumitelně předá ostatním, kteří jej budou
následovat. Robbins a Coulter [2004] uvádějí, že podle průzkumů jsou firmy
vedené vizionářskými lídry šestkrát úspěšnější, než ostatní firmy, a jejich
akcie mívají 15 krát vyšší cenu. Podle všeho mají velikou výhodu charismatičtí
lídři, kteří jsou schopni svoji vizi vysvětlit a zároveň podstupovat rizika
během její realizace, citlivě reagovat na omezení prostředí i potřebám svých
stoupenců a celkově vykazovat neobyčejné chování. Autoři [2004: 440] zde také
zmiňují, že: “…vizionářské vůdcovství přesahuje rámec charismatu…. Tito lídři
mají tři kvalitativní rysy: schopnost předat vizi ostatním, schopnost vyjádřit
vizi nejenom slovy, ale také svým chováním, schopnost aplikovat vizi
v různých vůdcovských kontextech.“ Protože práce manažera – lídra spočívá
především v práci s týmem, je nutné připomenout čtyři konkrétní
vůdcovské role, které jsou podle autorů [tamtéž ] pro týmovou práci klíčové:
„spojení s externími subjekty, odstraňování problémů, řízení konfliktů a
koučování.“ Jestliže tedy hovoříme o dosahování cílů, které by měl úspěšný
leader dosahovat efektivně, míníme tím dosahování organizačních cílů ve
spolupráci s vedeným a motivovaným týmem.
Slovy Jiřího Stýbla [2000] by měl manažer
předvídat budoucí vývoj podnikání, měl by účinně kombinovat zkušenosti, styly a
metody řízení a nové originální tvůrčí postupy, měl by být schopen komunikovat,
měl by mít špičkové odborné znalosti a dovednosti uplatňované prostřednictvím
kreativní části inteligence, měl by mít sociální připravenost a vnímání, měl by
mít schopnost motivovat, organizovat a řešit mezilidské vztahy. Měl by se celou
svoji kariéru průběžně vzdělávat. Podstatný je vliv jeho hodnotové orientace,
kdy jeho zaměření a postavení ve firmě využívá ve prospěch dosažení legitimních
organizačních cílů, přičemž jeho jednání a chování musí respektovat morální
normy.
Vnitřní motivace k dosahování nějakých
cílů je zpravidla dána tím, co odpovídá potřebě člověka, v čem je a jakou prioritu
má hodnota toho, co člověk potřebuje, Bartošová a Bartoš [2011: 33] v této
souvislosti doplňují: „Motivovat někoho znamená ukazovat mu smysl jeho jednání,
cíle, přitažlivé hodnoty, dodávat jeho jednání cílevědomosti tak, aby byl
vnitřně ztotožněn s cílem a smyslem svého jednání.“ Přitom podle Lojdy
[2011: 168] je dosažení identifikace s cíli organizace považováno za
nejvyšší stupeň motivace pracovníků. Autor uvádí, že zejména u kreativních a
vzdělaných lidí je taková identifikace běžně nedosažitelná. „Takoví lidé daleko
více vyhledávají příležitost k seberealizaci a naplnění svých osobních
ambicí než práci pro organizaci. Organizace jim slouží pouze jako prostředí pro
naplňování osobních a profesních cílů. U lidí s nižším vzděláním se hrdost
na práci v organizaci získává snadněji.“ Jak tedy docílit identifikace
s cíli, která je pro efektivní týmovou práci nezbytná? Autor doporučuje
zaměřit se na práci s emocemi. Každý člen týmu by si měl položit otázku,
co pro něj dosahování firemních cílů znamená, jak moc jej to zajímá a jaký
v něm vidí smysl. V další fázi můžeme zkoumat, jak bude práce na
společném cíli naplňovat představy pracovníka o jeho osobním a profesním
rozvoji. Společnou diskusí je pak třeba dosáhnout zaujetí pokud možno všech
členů týmu. Do týmu by neměli být zařazeni pracovníci, u kterých se nepodaří
dosáhnout zaujetí.
Základním předpokladem úspěšného leadershipu,
vedle odborných znalostí a analytických schopností lídra, je podle mého názoru
také dostatečná emoční inteligence (EQ) manažera – lídra. Shapiro [cit. dle
Wedlichová 2011: 17] ji definoval jako „součást sociální inteligence, která
zahrnuje schopnost sledovat vlastní i cizí pocity a emoce, rozlišovat je a
využívat těchto informací ve svém myšlení a jednání.“ V poslední době
tento pojem zaznamenal z laických i odborných kruhů zvýšený zájem, zejména
když byla publikována řada článků o významu EQ ve vztahu k životnímu
úspěchu. Psalo se o přeceňování dříve tak významného IQ v souvislosti
s úspěšným uplatněním člověka v
rámci tržní společnosti (rozuměj finančně a společensky – pozn. MK).
Situace má být taková, že lidé s vysokým IQ většinou končí jako velmi
výkonní podřízení lidí s vysokým EQ, kteří je řídí a organizují. Asi
každý, kdo se nad tímto výrokem trochu zamyslí, ve svém okolí najde řadu
příkladů, kdy to tak funguje, avšak není jisté, zda je možné jej zobecnit na
nějakou významnou úroveň.
Nesporným faktem ovšem zůstává, že manažer,
coby člověk, který musí přesvědčovat a ovlivňovat své podřízené či
následovníky, aby se pokud možno ztotožnili s organizačními cíli,
iniciativně a angažovaně plnili dílčí úkoly, přinášeli inovativní řešení a svým
zápalem inspirovali ostatní, musí být vybaven určitými mimořádnými schopnostmi,
úzce souvisejícími s jeho emoční inteligencí. Goleman [cit. dle Wedlichová
2011: 17] vymezuje EQ jako „schopnost dokázat sám sebe motivovat a nevzdávat se
tváří v tvář obtížím a frustraci, schopnost ovládat svoje pohnutky a
odložit uspokojení na pozdější dobu, schopnost ovládnout svoji náladu a
zabránit úzkosti a nervozitě, schopnost ovlivňovat kvalitu svého myšlení,
schopnost vcítit se do situace druhého člověka a ani v těžkých chvílích
neztrácet naději.“ Řadu těchto schopností může mít člověk vrozených, řadu
z nich lze rozvíjet výcvikem a tréninkem. Např. schopnosti sebeovládání se
učí nejen manažeři, ale i řada politiků, kteří pak s úsměvem odpovídají na
otázky či invektivy, při kterých by leckterý běžný občan vykazoval znaky
verbální agresivity nebo i fyzického násilí. Gardner [cit. dle Wedlichová 2011:
17-18] popsal nadání pro pochopení mezilidských vztahů a schopnost porozumět
vlastnímu nitru jako „personální inteligenci“. Přehledně formuloval tuto
inteligenci mezilidských vztahů jako „schopnosti rozeznávat temperament,
motivaci a potřeby jiných lidí, a odpovídajícím způsobem na ně pak reagovat.“
Nakonečný [cit. dle Wedlichová 2011: 18] tento koncept sociální inteligence
dále rozvíjí jako klíčový problém interpersonálních vztahů. Podle něj dovede
sociálně obratný člověk používat psychologicky adekvátní techniky
k dosažení svých záměrů. „Jde tu o ,vědomě kontrolovanou modifikaci
chování´založenou na ,verbalizaci správné hypotézy o tom, co se děje´, jakož i
o rychlé a správné vyhodnocení zpětných vazeb z reakcí partnera interakce,
umožňující eventuální korekce vlastní akce.“
Je zajímavé podívat se do zámoří, konkrétně
do USA, jaké metody a přístupy tamní experti na koučink a personální management
doporučují pro podnícení iniciativy u zaměstnanců. Marty Fukuda [2014] popisuje
7 jednoduchých kroků: 1) „Začněte budováním tvůrčího a podporujícího prostředí“
– členové týmu se musejí cítit na svém pracovišti příjemně a musejí cítit, že
jejich nápady budou vyslyšeny a brány vážně.; 2) „Na den ,vykopněte‘ lidi
z kanceláří“ – když se lidé sejdou mimo své normální pracoviště, obvykle
je napadají nové zajímavé myšlenky, a také se mohou projevit i lidé, kteří
normálně mlčí; 3) „Propagujte dobrovolnictví a průkopnictví“ – iniciativa má
mnoho tváří, takže ne každý musí nutně přicházet s převratnými myšlenkami,
ale svůj význam má i to, když řadový člen týmu svým dílem přispěje
k jejímu prosazení a uplatnění a pomůže tak dobré věci na svět; 4)
„Pamatujte, že dobrý plán dnes je lepší, než perfektní zítra“ – přebírání
iniciativy v podstatě znamená boj s prokrastinací, tzn. není třeba
výmluv, že je třeba plán ještě precizovat, klíčové je to, že je třeba jít do
akce právě dnes; 5) „Vybízejte pracovníky, aby si připomínali, na čem přesně
pracují“ – je důležité dát pracovníkům možnost si fyzicky připomínat, proč by
měli přebírat iniciativu, která se nesmí stát pouhým jednodenním cvičením, ale
každodenním procesem vycházejícím z inspirace; 6) „Nechte historii, ať
hovoří sama za sebe“ – při ohlédnutí do minulosti je možné vnímat důkazy o
velkých věcech, kterých bylo díky iniciativě dosaženo, a to je třeba stále
připomínat; 7) „Říkejte zaměstnancům pravdu“ – nejlepší transformační myšlenky
a nápady obvykle přicházejí od lidí z běžného provozu. Pokud tito lidé
budou průběžně informování o skutečné situaci a o tom, že jejich nápady mohou
pomoci problémy řešit, sami mohou svoji iniciativu snadněji projevit a podílet
se na společném díle.
S jinými, ne méně zajímavými
doporučeními přichází Angela Ogunjimi [2015], která je formuluje v pěti
krocích: Krok 1) „Nechte zaměstnance být
svými vlastními šéfy.“ Jde o to dovolit svým zaměstnancům stanovovat si vlastní
cíle, kterých budou chtít dosahovat a následně provádět revizi, jak úspěšně
jich tito zaměstnanci dosahují. Krok 2) „Rozumná odměna za přínos.“ Nemusí jít
vždy o peníze, ale např. veřejné ocenění, zvýšení zaměstnancových pravomocí,
zdůrazňování osobního přínosu díky iniciativě na konkrétním úkolu a její spojitosti
s odměňováním. Krok 3) „Institucionalizujte inovaci.“ Je dobré vytvořit
inovační inkubátory s pracovníky, založit kreativní laboratoř na formální
úrovni, aby si tým mohl vyzkoušet a analyzovat výhody i nevýhody svých návrhů.
Krok4) „V maximální míře odstraňte všechny překážky, které brání kvalitnímu
chodu firmy. Motivovaní zaměstnanci jsou šťastní zaměstnanci.“ V podstatě
jde o vytvoření takových pracovních podmínek, které budou obsahovat např. prvky
pro-rodinné politiky a odstraní bariéry mezi prací a rodinou. Krok 5) „Řekněte
zaměstnancům, že chcete, aby přebírali iniciativu“ Není možné od lidí
automaticky očekávat, že rozumějí našim záměrům, proto je třeba s nimi
pravidelně hovořit a neustále vysvětlovat a podněcovat jejich iniciativní
chování.
Ve většině výrobně-obchodních firem,
které jsem osobně nebo zprostředkovaně poznal, vládne manažerská atmosféra
direktivního udělování úkolů a kontroly jejich plnění. Takový manažerský styl
vedení se blíží transakčnímu stylu, kdy manažeři využívají direktivní
autoritativní přístup, přičemž odměňují za dobrou a trestají špatnou práci [Robbins,
Coulter 2004]. Pod motivací si zaměstnanci na nejnižším stupni organizační
hierarchie zpravidla představují peníze ve formě výplaty, příp. prémií. Tyto
pracovníky žene kupředu k plnění úkolů touha vydělat si více peněz, ruku v ruce
se strachem z krácení prémií. Dále jsou pracovníci poháněni řadou dalších
strachů, které souvisejí s penězi: strach ze ztráty zaměstnání, nebudu-li
dostatečně plnit úkoly, strach ze sdílení nabytého know-how, aby se nestali
snáze nahraditelnými, strach ze ztráty obliby nadřízeného, mistra apod., který
by jim pak mohl přidělit nižší prémie, strach z finanční sankce za porušení
pracovní kázně nebo způsobení škody atd. Kromě finanční motivace hraje určitou
roli také pracovní prostředí a kolektiv, v jakém jsou tito zaměstnanci
zasazeni. Pokud je v organizaci silná firemní kultura, může zaměstnancům
poskytovat jisté záruky předvídatelnosti v jednání nadřízených a určitou formu
jistoty. Nikoliv jistoty zaměstnání v rámci tržního prostředí, nýbrž jistoty,
že jsou v konzistentním prostředí, kde platí určitá pravidla, kde se lidé řídí
určitými vyššími principy a ne momentálními náladami nebo okolnostmi. Problémem
je, že tito zaměstnanci, kteří svýma rukama vytvářejí nějaké tržní hodnoty,
nebývají ve své práci nijak osobně angažováni, takže ani neprojevují téměř
žádnou iniciativu (zefektivňování procesů, hledání úspor a rezerv, poukazování
na úzká místa apod.).
Linioví a střední manažeři mívají díky
vyšším příjmům svoji motivační laťku sice postavenou výše, nicméně i na ně bývá
často uplatňováno manažerské pravidlo cukru a biče. Od svých nadřízených obdrží
úzce specifikované cíle a termíny jejich splnění. Průběžnou kontrolou nebo
dohledem vyšší manažeři prověřují stav plnění těchto cílů a po jejich finálním
vyhodnocení v daném termínu zpravidla následuje vyplacení cílové prémie ve výši
adekvátní ke kvalitě a termínovanému splnění daných úkolů a cílů. Opět zde
funguje faktor strachu z nesplnění, zpoždění, znelíbení, neobhájení kompetencí
atd. Nedostatek důvěry vedení a četnost kontrol tito lidé oplácejí, podobně
jako nejnižší články organizace, slabou angažovaností a iniciativou, je téměř
nemožné je nadchnout pro změny a inovativní postupy, často se změnám brání a
vymýšlejí tisíce důvodů, proč něco nejde a nechápou nutnost adaptability
organizace, ani sama sebe. Pojem vůdcovství si někdy pletou se třetí říší ??,
takže své způsoby ovlivňování a motivování pracovníků raději opírají o
“vyzkoušené” manažerské metody 19. a 20. století.
Konečně vrcholoví manažeři, kteří víceméně
dobrovolně zapadnou do takto přísně manažersky řízené organizace, dodržují
klasický manažerský cyklus a svými postupy tak možná nevědomky vychovávají
“líného” racionálně-ekonomického zaměstnance, přesně v duchu teorie X. Tito
manažeři si de facto zjednodušují život zúžením svého vůdčího poslání na pouhé
uplatňování zažitých metod kontroly podle ideologie KOI (Key Operation
Indicators), ale dalším rozvíjením lidského potenciálu zaměstnanců se až na
výjimky nezabývají.
Vedení a řízení lidí má ovšem své genderové
aspekty, které nelze pomíjet. Když už se manažer či manažerka rozhodnou k
ovlivňování a přesvědčování lidí uplatňovat vůdčí styly, lze v nich
identifikovat jisté rozdíly [Robbins, Coulter 2004]: mnoho studií prokázalo, že ženy směřují více
k transformačnímu – demokratickému a participujícímu stylu vedení a muži více k
transakčnímu. Tato tendence žen se však zeslabuje, pokud působí v oboru, v němž
dominují muži. Pravděpodobně zde působí normativní vliv skupiny a mužské
stereotypy, mířící k autokracii. Podobnou tendenci jsem mohl také sám pozorovat
během své letité praxe z výrobních podniků v ČR.
To, na čem dnes skutečně v organizaci záleží, definoval
současný guru moderního managementu Gary Hamel [2013] jako hodnoty, inovace,
adaptabilita, zápal a ideologie. Lze je chápat jako určité dynamiky, bez
kterých není pokroku. Odrážejí přesně výše uvedená problémová místa, dle mého
názoru, vznikající rigidním uplatňováním direktivních manažerských metod a
slabou, absentující nebo neobjevenou přítomností integrativní vůdčí osobnosti.
Aniž bychom chtěli snímat tíhu odpovědnosti
za dosahování cílů z lídra, jak uvádí výše zmíněná situační teorie
Hersey-Blancharda [cit. dle Robbins, Coulter 2004], je úspěšný vůdcovský styl
dán také úrovní připravenosti jeho stoupenců. Specifickým a praktickým
problémem v mnoha výrobních firmách (nejen) v ČR je častý výskyt malé
iniciativy a zápalu zaměstnanců na všech úrovních podnikové hierarchie a nízká
nebo žádná inovativnost jejich pracovního chování. Taková “nepřipravenost”
vedených pracovníků mohla přispět k neúspěšným snahám některých manažerů, kteří
se pokoušeli např. o transformační styly vedení nebo je bez potřebného vzdělání
či praxe chtěli zavádět. Tím bych rád zdůraznil, že pokud manažerovi nebylo
“shůry dáno” charisma pro intuitivní zvládnutí vedení lidí k dosažení cílů,
pouštět se sám do experimentování s metodami vůdčích stylů bez předchozího
důkladného studia, nácviku a seznámení se s možnými úskalími, může být
kontraproduktivní.
Literatura
a zdroje:
Adler, P.S.,
Forber, L.C., Willmont, H. “Critical Management Studies.” 2007. Taylor &
Francis Group, LLC. [online]. [Staženo 22.8. 2015]. Dostupné z
http://www-bcf.usc.edu/~padler/research/CMS-AAM-1.pdf.
Bartošová, H.,
J. Bartoš. “Řízení a rozvoj lidských zdrojů.“ 2011. Praha: VŠ
regionálního rozvoje. [online]. [Staženo 26.1. 2015]. Dostupné z http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&.
Bauman, Z. Úvahy
o postmoderní době. 1995. Praha: Sociologické nakladatelství.
Coleman, L. „Reviewed Work: The Realities of Work,
by Mike Noon and Paul Blyton. “ 1999. Vol
24, No. 2. Pp. 362-364 in the The Academy of Management Review. [online].
[Staženo 26.8. 2015]. Dostupné z
http://www.jstor.org/stable/259089?seq=1#page_scan_tab_contents.
Fukuda, M. “7
Easy Steps for Encouraging Employees to Take Initiative.” Enterpreneur –
Initiative. 2014. [online]. [Staženo 11.2. 2015]. Dostupné z http://www.entrepreneur.com/article/237570.
Hamel, G. Na čem
dnes záleží: Jak vyhrát ve světě neustálých změn,
dravé konkurence a nezastavitelné inovace. 2013. Praha: PeopleComm.
Lojda, J. “Manažerské
dovednosti.” 2011. Praha: Grada Publishing. [online]. [Staženo 10.2. 2015].
Dostupné z https://books.google.cz/books?id=lBdgAgAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=cs#v=onepage&q&f=false.
Mensel, N. “Organisierte
Initiativen für Innovationen. Betriebswirtschaftslehre für Technologie und
Innovation.” 2004. Wiesbaden: Deutscher Universitäts – Verlag/GWV Fachverlage
GmbH. [online]. [Staženo 9.2. 2015]. Dostupné z https://books.google.cz/books?id=pPv1BQAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=cs#v=onepage&q&f=false.
Ogunjimi,
A. “How to Get Employees to Take Initiative.” Demand Media. Small Business - Chron. 2015. [online]. [Staženo
11.2. 2015]. Dostupné z http://smallbusiness.chron.com/employees-initiative-24304.html.
Plamínek,
J. Synergický management. 2000.
Praha: Argo.
Robbins,
S.P., M. Coulter. Management. Sedmé vydání.
2004.
Praha: Grada
Publishing.
Robbins,
S.P., M. Coulter. Management. 11th
Edition. 2012.
Scott, W.
R. “Some Implications of Organization Theory for Research on Health Services.”
1966. Milbank Memorial Fund Quarterly.
Volume: 44 Issue: 4, Pp. 35-59.
[online]. [Staženo 26.8. 2015]. Dostupné z
http://www.jstor.org/stable/3349059?origin=crossref&seq=2#page_scan_tab_contents.
Scott, W.
R., Davis, G. F. Organizations and Organizing:
Rational, Natural and Open Systems Perspectives. 2007. Pearson Prentice
Hall
Stýblo, J.
„Nároky
na manažery stále porostou.”
2000. iDnes – Práce a podnikání. [online]. [Staženo 10.2. 2015].
Dostupné z http://finance.idnes.cz/naroky-na-manazery-stale-porostou-d5t-/podnikani.aspx?c=2000M137Z01E.
Wedlichová, I. “Emoční
inteligence.“ 2011. Ústí nad Labem: Univerzita J. E. Purkyně. [online].
[Staženo 9.2. 2015]. Dostupné z
http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&.
