pátek 11. prosince 2015

Teorie vůdcovství



   Lidé v pracovních kolektivech bývají zpravidla podřízení nějakému vedoucímu, řekněme manažerovi. Manažeři jsou do svých funkcí jmenovaní, a jak uvádějí Robbins a Coulter [2004], jejich schopnost ovlivňovat lidi je dána jejich formalizovanou autoritou příslušící k získané pozici. Naproti tomu lídr může být také jmenován, ale může se i vyprofilovat v rámci pracovní skupiny. Jejich osobnostní vůdcovské rysy je od ostatních odlišují natolik, že je lidé následují, aniž by jejich vůdčí pozice musela být formalizována. Podle zmiňovaných autorů [2004] existuje několik uznávaných teorií/ modelů chování, které definují vůdcovské styly: jsou to např. styly autoritativní, demokratický a liberální (dle studie university v Iowě). Dále je to teorie podle studie státu Ohio, která popisuje styly chování k iniciování struktury a k úctě.  Detailněji byla rozpracována teorie univerzity v Michiganu, která identifikovala dvě charakteristiky: orientaci na lidi a zaměření na výrobu výkon činnosti. Blake a Mouton [cit. dle Robbins a Coulter 2004] umístili tyto dvě dimenze do dvourozměrné manažerské mřížky, sloužící pro koncepční prezentaci stylu vůdcovství. Analogický model představil Fiedler [cit. dle Robbins a Couter 2004], nazvaný kontingenční model vůdcovství, identifikující styl orientovaný na vztahy a styl orientovaný na úkoly, a tři situační proměnné: vztahy mezi lídrem a ostatními, strukturu úkolu a pravomoc pozic. Vhodnost lídra orientovaného na vztahy vyniká v situacích mírně příznivých, lídr orientovaný na úkoly naopak vyniká v situacích velmi příznivých nebo velmi nepříznivých.
   Dalším východiskem je situační teorie podle Hersey-Blancharda [cit. dle Robbins a Coulter 2004]. Podle této teorie úspěšný vůdce spojuje participativní styl vůdcovství na základě posouzení struktury úkolů a dalších podmiňujících proměnných, kam patří i připravenost jeho následovníků. Podobně pracuje model vztahu cesty a cíle, který vychází jak z prostředí, tak z osobních vlastností jeho lidí, kde lídr přizpůsobuje svůj výběr chování oběma těmto proměnným, tak aby byly vzájemně v souladu. Lídr lidem pomáhá s dosahováním jejich cílů a podporuje je takovým způsobem, aby tyto cíle byly v souladu s cíli organizace. Zatímco tzv. transakční lídři vedou podřízené k plnění daných cílů v rámci definovaných rolí a úkolů převážně pomocí odměn a trestů (tedy něco za něco), transformační lídři své lidi inspirují k tomu, „…aby přetvářeli své vlastní zájmy ve prospěch organizace, a jsou schopni docílit stavu, kdy zaměstnanci pracují více, než je jejich povinností.“ [Robbins a Coulter 2004: 440]
   Ideálně se motivovaný a angažovaný pracovník nejen identifikuje s cíli organizace, ale pro dosahování jejich dlouhodobých cílů také přináší inovativní efektivní řešení. Tedy se v podstatě chová, jako kdyby byl sám podnikatelem. Podle Mensela [2003: 20] jsou pro inovativní chování zapotřebí splnit dvě podmínky: 1) uvědomění si či poznání nějaké potřeby organizace, nějakého problému nebo příležitosti, které by mohly být relevantní k podnikovým cílům,  2) poznání či znalost nějakého prostředku nebo techniky, pomocí které by taková potřeba mohla být uspokojena, problém vyřešen nebo příležitost lépe využita. Jak autor dále upozorňuje, inovativní a kreativní chování lze podpořit zejména posilováním vnitřní motivace lidí, zatímco vnější motivace (např. penězi) podnítí pouze dočasnou připravenost k vyššímu výkonu.
   Vedení vůdcovstvím (leadership) definuje Bartošová a Bartoš [2011: 13] s důrazem na úlohu manažera ve vedení lidí jako “Proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich angažovanosti pro plnění cílů organizace. V praxi to znamená důraz na vůdčí roli manažera, který je v pojetí leadershipu především iniciátorem, motivátorem, podněcovatelem a inspirátorem.”  Pro získání vedených pracovníků se však musí manažer sám velmi disciplinovaně držet etického kodexu, tedy musí dodržovat pravidla v oblasti vlastní hodnotové orientace, ve vztahu ke spolupracovníkům, vlastníkům, zákazníkům včetně příslušnosti k manažerské obci. [tamtéž] Jedině vlastním poctivým přístupem a příkladem může skutečný lídr dosáhnout toho, aby se s jeho hodnotovým systémem identifikovali vedení spolupracovníci (pozn. MK: záměrně zde neříkám podřízení zaměstnanci, i když z pohledu organizační struktury podřízenými jsou).
   Manažerské styly vedení lidí mohou přímo či nepřímo ovlivňovat efektivitu dosahování firemních cílů. Robbins a Coulter [2004: 445] uvádějí, že “Současní úspěšní podnikatelé musejí být jako kapelník džezového orchestru, který improvizuje, inovuje a tvoří v průběhu představení.” Podnikatelé, jako manažeři by tedy měli zvládat kombinovat nepředvídatelnou budoucnost s nadáním jednotlivců.
   Chce-li být manažer úspěšným lídrem, měl by mít reálnou, důvěryhodnou a atraktivní vizi, která bude nabízet něco lepšího, než je v současnosti, a kterou srozumitelně předá ostatním, kteří jej budou následovat. Robbins a Coulter [2004] uvádějí, že podle průzkumů jsou firmy vedené vizionářskými lídry šestkrát úspěšnější, než ostatní firmy, a jejich akcie mívají 15 krát vyšší cenu. Podle všeho mají velikou výhodu charismatičtí lídři, kteří jsou schopni svoji vizi vysvětlit a zároveň podstupovat rizika během její realizace, citlivě reagovat na omezení prostředí i potřebám svých stoupenců a celkově vykazovat neobyčejné chování. Autoři [2004: 440] zde také zmiňují, že: “…vizionářské vůdcovství přesahuje rámec charismatu…. Tito lídři mají tři kvalitativní rysy: schopnost předat vizi ostatním, schopnost vyjádřit vizi nejenom slovy, ale také svým chováním, schopnost aplikovat vizi v různých vůdcovských kontextech.“ Protože práce manažera – lídra spočívá především v práci s týmem, je nutné připomenout čtyři konkrétní vůdcovské role, které jsou podle autorů [tamtéž ] pro týmovou práci klíčové: „spojení s externími subjekty, odstraňování problémů, řízení konfliktů a koučování.“ Jestliže tedy hovoříme o dosahování cílů, které by měl úspěšný leader dosahovat efektivně, míníme tím dosahování organizačních cílů ve spolupráci s vedeným a motivovaným týmem.
   Slovy Jiřího Stýbla [2000] by měl manažer předvídat budoucí vývoj podnikání, měl by účinně kombinovat zkušenosti, styly a metody řízení a nové originální tvůrčí postupy, měl by být schopen komunikovat, měl by mít špičkové odborné znalosti a dovednosti uplatňované prostřednictvím kreativní části inteligence, měl by mít sociální připravenost a vnímání, měl by mít schopnost motivovat, organizovat a řešit mezilidské vztahy. Měl by se celou svoji kariéru průběžně vzdělávat. Podstatný je vliv jeho hodnotové orientace, kdy jeho zaměření a postavení ve firmě využívá ve prospěch dosažení legitimních organizačních cílů, přičemž jeho jednání a chování musí respektovat morální normy.
   Vnitřní motivace k dosahování nějakých cílů je zpravidla dána tím, co odpovídá potřebě člověka, v čem je a jakou prioritu má hodnota toho, co člověk potřebuje, Bartošová a Bartoš [2011: 33] v této souvislosti doplňují: „Motivovat někoho znamená ukazovat mu smysl jeho jednání, cíle, přitažlivé hodnoty, dodávat jeho jednání cílevědomosti tak, aby byl vnitřně ztotožněn s cílem a smyslem svého jednání.“ Přitom podle Lojdy [2011: 168] je dosažení identifikace s cíli organizace považováno za nejvyšší stupeň motivace pracovníků. Autor uvádí, že zejména u kreativních a vzdělaných lidí je taková identifikace běžně nedosažitelná. „Takoví lidé daleko více vyhledávají příležitost k seberealizaci a naplnění svých osobních ambicí než práci pro organizaci. Organizace jim slouží pouze jako prostředí pro naplňování osobních a profesních cílů. U lidí s nižším vzděláním se hrdost na práci v organizaci získává snadněji.“ Jak tedy docílit identifikace s cíli, která je pro efektivní týmovou práci nezbytná? Autor doporučuje zaměřit se na práci s emocemi. Každý člen týmu by si měl položit otázku, co pro něj dosahování firemních cílů znamená, jak moc jej to zajímá a jaký v něm vidí smysl. V další fázi můžeme zkoumat, jak bude práce na společném cíli naplňovat představy pracovníka o jeho osobním a profesním rozvoji. Společnou diskusí je pak třeba dosáhnout zaujetí pokud možno všech členů týmu. Do týmu by neměli být zařazeni pracovníci, u kterých se nepodaří dosáhnout zaujetí.
   Základním předpokladem úspěšného leadershipu, vedle odborných znalostí a analytických schopností lídra, je podle mého názoru také dostatečná emoční inteligence (EQ) manažera – lídra. Shapiro [cit. dle Wedlichová 2011: 17] ji definoval jako „součást sociální inteligence, která zahrnuje schopnost sledovat vlastní i cizí pocity a emoce, rozlišovat je a využívat těchto informací ve svém myšlení a jednání.“ V poslední době tento pojem zaznamenal z laických i odborných kruhů zvýšený zájem, zejména když byla publikována řada článků o významu EQ ve vztahu k životnímu úspěchu. Psalo se o přeceňování dříve tak významného IQ v souvislosti s úspěšným  uplatněním člověka v rámci tržní společnosti (rozuměj finančně a společensky – pozn. MK). Situace má být taková, že lidé s vysokým IQ většinou končí jako velmi výkonní podřízení lidí s vysokým EQ, kteří je řídí a organizují. Asi každý, kdo se nad tímto výrokem trochu zamyslí, ve svém okolí najde řadu příkladů, kdy to tak funguje, avšak není jisté, zda je možné jej zobecnit na nějakou významnou úroveň.
   Nesporným faktem ovšem zůstává, že manažer, coby člověk, který musí přesvědčovat a ovlivňovat své podřízené či následovníky, aby se pokud možno ztotožnili s organizačními cíli, iniciativně a angažovaně plnili dílčí úkoly, přinášeli inovativní řešení a svým zápalem inspirovali ostatní, musí být vybaven určitými mimořádnými schopnostmi, úzce souvisejícími s jeho emoční inteligencí. Goleman [cit. dle Wedlichová 2011: 17] vymezuje EQ jako „schopnost dokázat sám sebe motivovat a nevzdávat se tváří v tvář obtížím a frustraci, schopnost ovládat svoje pohnutky a odložit uspokojení na pozdější dobu, schopnost ovládnout svoji náladu a zabránit úzkosti a nervozitě, schopnost ovlivňovat kvalitu svého myšlení, schopnost vcítit se do situace druhého člověka a ani v těžkých chvílích neztrácet naději.“ Řadu těchto schopností může mít člověk vrozených, řadu z nich lze rozvíjet výcvikem a tréninkem. Např. schopnosti sebeovládání se učí nejen manažeři, ale i řada politiků, kteří pak s úsměvem odpovídají na otázky či invektivy, při kterých by leckterý běžný občan vykazoval znaky verbální agresivity nebo i fyzického násilí. Gardner [cit. dle Wedlichová 2011: 17-18] popsal nadání pro pochopení mezilidských vztahů a schopnost porozumět vlastnímu nitru jako „personální inteligenci“. Přehledně formuloval tuto inteligenci mezilidských vztahů jako „schopnosti rozeznávat temperament, motivaci a potřeby jiných lidí, a odpovídajícím způsobem na ně pak reagovat.“ Nakonečný [cit. dle Wedlichová 2011: 18] tento koncept sociální inteligence dále rozvíjí jako klíčový problém interpersonálních vztahů. Podle něj dovede sociálně obratný člověk používat psychologicky adekvátní techniky k dosažení svých záměrů. „Jde tu o ,vědomě kontrolovanou modifikaci chování´založenou na ,verbalizaci správné hypotézy o tom, co se děje´, jakož i o rychlé a správné vyhodnocení zpětných vazeb z reakcí partnera interakce, umožňující eventuální korekce vlastní akce.“
   Je zajímavé podívat se do zámoří, konkrétně do USA, jaké metody a přístupy tamní experti na koučink a personální management doporučují pro podnícení iniciativy u zaměstnanců. Marty Fukuda [2014] popisuje 7 jednoduchých kroků: 1) „Začněte budováním tvůrčího a podporujícího prostředí“ – členové týmu se musejí cítit na svém pracovišti příjemně a musejí cítit, že jejich nápady budou vyslyšeny a brány vážně.; 2) „Na den ,vykopněte‘ lidi z kanceláří“ – když se lidé sejdou mimo své normální pracoviště, obvykle je napadají nové zajímavé myšlenky, a také se mohou projevit i lidé, kteří normálně mlčí; 3) „Propagujte dobrovolnictví a průkopnictví“ – iniciativa má mnoho tváří, takže ne každý musí nutně přicházet s převratnými myšlenkami, ale svůj význam má i to, když řadový člen týmu svým dílem přispěje k jejímu prosazení a uplatnění a pomůže tak dobré věci na svět; 4) „Pamatujte, že dobrý plán dnes je lepší, než perfektní zítra“ – přebírání iniciativy v podstatě znamená boj s prokrastinací, tzn. není třeba výmluv, že je třeba plán ještě precizovat, klíčové je to, že je třeba jít do akce právě dnes; 5) „Vybízejte pracovníky, aby si připomínali, na čem přesně pracují“ – je důležité dát pracovníkům možnost si fyzicky připomínat, proč by měli přebírat iniciativu, která se nesmí stát pouhým jednodenním cvičením, ale každodenním procesem vycházejícím z inspirace; 6) „Nechte historii, ať hovoří sama za sebe“ – při ohlédnutí do minulosti je možné vnímat důkazy o velkých věcech, kterých bylo díky iniciativě dosaženo, a to je třeba stále připomínat; 7) „Říkejte zaměstnancům pravdu“ – nejlepší transformační myšlenky a nápady obvykle přicházejí od lidí z běžného provozu. Pokud tito lidé budou průběžně informování o skutečné situaci a o tom, že jejich nápady mohou pomoci problémy řešit, sami mohou svoji iniciativu snadněji projevit a podílet se na společném díle.
   S jinými, ne méně zajímavými doporučeními přichází Angela Ogunjimi [2015], která je formuluje v pěti krocích: Krok 1)  „Nechte zaměstnance být svými vlastními šéfy.“ Jde o to dovolit svým zaměstnancům stanovovat si vlastní cíle, kterých budou chtít dosahovat a následně provádět revizi, jak úspěšně jich tito zaměstnanci dosahují. Krok 2) „Rozumná odměna za přínos.“ Nemusí jít vždy o peníze, ale např. veřejné ocenění, zvýšení zaměstnancových pravomocí, zdůrazňování osobního přínosu díky iniciativě na konkrétním úkolu a její spojitosti s odměňováním. Krok 3) „Institucionalizujte inovaci.“ Je dobré vytvořit inovační inkubátory s pracovníky, založit kreativní laboratoř na formální úrovni, aby si tým mohl vyzkoušet a analyzovat výhody i nevýhody svých návrhů. Krok4) „V maximální míře odstraňte všechny překážky, které brání kvalitnímu chodu firmy. Motivovaní zaměstnanci jsou šťastní zaměstnanci.“ V podstatě jde o vytvoření takových pracovních podmínek, které budou obsahovat např. prvky pro-rodinné politiky a odstraní bariéry mezi prací a rodinou. Krok 5) „Řekněte zaměstnancům, že chcete, aby přebírali iniciativu“ Není možné od lidí automaticky očekávat, že rozumějí našim záměrům, proto je třeba s nimi pravidelně hovořit a neustále vysvětlovat a podněcovat jejich iniciativní chování.
      Ve většině výrobně-obchodních firem, které jsem osobně nebo zprostředkovaně poznal, vládne manažerská atmosféra direktivního udělování úkolů a kontroly jejich plnění. Takový manažerský styl vedení se blíží transakčnímu stylu, kdy manažeři využívají direktivní autoritativní přístup, přičemž odměňují za dobrou a trestají špatnou práci [Robbins, Coulter 2004]. Pod motivací si zaměstnanci na nejnižším stupni organizační hierarchie zpravidla představují peníze ve formě výplaty, příp. prémií. Tyto pracovníky žene kupředu k plnění úkolů touha vydělat si více peněz, ruku v ruce se strachem z krácení prémií. Dále jsou pracovníci poháněni řadou dalších strachů, které souvisejí s penězi: strach ze ztráty zaměstnání, nebudu-li dostatečně plnit úkoly, strach ze sdílení nabytého know-how, aby se nestali snáze nahraditelnými, strach ze ztráty obliby nadřízeného, mistra apod., který by jim pak mohl přidělit nižší prémie, strach z finanční sankce za porušení pracovní kázně nebo způsobení škody atd. Kromě finanční motivace hraje určitou roli také pracovní prostředí a kolektiv, v jakém jsou tito zaměstnanci zasazeni. Pokud je v organizaci silná firemní kultura, může zaměstnancům poskytovat jisté záruky předvídatelnosti v jednání nadřízených a určitou formu jistoty. Nikoliv jistoty zaměstnání v rámci tržního prostředí, nýbrž jistoty, že jsou v konzistentním prostředí, kde platí určitá pravidla, kde se lidé řídí určitými vyššími principy a ne momentálními náladami nebo okolnostmi. Problémem je, že tito zaměstnanci, kteří svýma rukama vytvářejí nějaké tržní hodnoty, nebývají ve své práci nijak osobně angažováni, takže ani neprojevují téměř žádnou iniciativu (zefektivňování procesů, hledání úspor a rezerv, poukazování na úzká místa apod.).
       Linioví a střední manažeři mívají díky vyšším příjmům svoji motivační laťku sice postavenou výše, nicméně i na ně bývá často uplatňováno manažerské pravidlo cukru a biče. Od svých nadřízených obdrží úzce specifikované cíle a termíny jejich splnění. Průběžnou kontrolou nebo dohledem vyšší manažeři prověřují stav plnění těchto cílů a po jejich finálním vyhodnocení v daném termínu zpravidla následuje vyplacení cílové prémie ve výši adekvátní ke kvalitě a termínovanému splnění daných úkolů a cílů. Opět zde funguje faktor strachu z nesplnění, zpoždění, znelíbení, neobhájení kompetencí atd. Nedostatek důvěry vedení a četnost kontrol tito lidé oplácejí, podobně jako nejnižší články organizace, slabou angažovaností a iniciativou, je téměř nemožné je nadchnout pro změny a inovativní postupy, často se změnám brání a vymýšlejí tisíce důvodů, proč něco nejde a nechápou nutnost adaptability organizace, ani sama sebe. Pojem vůdcovství si někdy pletou se třetí říší ??, takže své způsoby ovlivňování a motivování pracovníků raději opírají o “vyzkoušené” manažerské metody 19. a 20. století.
      Konečně vrcholoví manažeři, kteří víceméně dobrovolně zapadnou do takto přísně manažersky řízené organizace, dodržují klasický manažerský cyklus a svými postupy tak možná nevědomky vychovávají “líného” racionálně-ekonomického zaměstnance, přesně v duchu teorie X. Tito manažeři si de facto zjednodušují život zúžením svého vůdčího poslání na pouhé uplatňování zažitých metod kontroly podle ideologie KOI (Key Operation Indicators), ale dalším rozvíjením lidského potenciálu zaměstnanců se až na výjimky nezabývají.
    Vedení a řízení lidí má ovšem své genderové aspekty, které nelze pomíjet. Když už se manažer či manažerka rozhodnou k ovlivňování a přesvědčování lidí uplatňovat vůdčí styly, lze v nich identifikovat jisté rozdíly [Robbins, Coulter 2004]:  mnoho studií prokázalo, že ženy směřují více k transformačnímu – demokratickému a participujícímu stylu vedení a muži více k transakčnímu. Tato tendence žen se však zeslabuje, pokud působí v oboru, v němž dominují muži. Pravděpodobně zde působí normativní vliv skupiny a mužské stereotypy, mířící k autokracii. Podobnou tendenci jsem mohl také sám pozorovat během své letité praxe z výrobních podniků v ČR.
    To, na čem dnes skutečně v organizaci záleží, definoval současný guru moderního managementu Gary Hamel [2013] jako hodnoty, inovace, adaptabilita, zápal a ideologie. Lze je chápat jako určité dynamiky, bez kterých není pokroku. Odrážejí přesně výše uvedená problémová místa, dle mého názoru, vznikající rigidním uplatňováním direktivních manažerských metod a slabou, absentující nebo neobjevenou přítomností integrativní vůdčí osobnosti.
   Aniž bychom chtěli snímat tíhu odpovědnosti za dosahování cílů z lídra, jak uvádí výše zmíněná situační teorie Hersey-Blancharda [cit. dle Robbins, Coulter 2004], je úspěšný vůdcovský styl dán také úrovní připravenosti jeho stoupenců. Specifickým a praktickým problémem v mnoha výrobních firmách (nejen) v ČR je častý výskyt malé iniciativy a zápalu zaměstnanců na všech úrovních podnikové hierarchie a nízká nebo žádná inovativnost jejich pracovního chování. Taková “nepřipravenost” vedených pracovníků mohla přispět k neúspěšným snahám některých manažerů, kteří se pokoušeli např. o transformační styly vedení nebo je bez potřebného vzdělání či praxe chtěli zavádět. Tím bych rád zdůraznil, že pokud manažerovi nebylo “shůry dáno” charisma pro intuitivní zvládnutí vedení lidí k dosažení cílů, pouštět se sám do experimentování s metodami vůdčích stylů bez předchozího důkladného studia, nácviku a seznámení se s možnými úskalími, může být kontraproduktivní.




Literatura a zdroje:
Adler, P.S., Forber, L.C., Willmont, H. “Critical Management Studies.” 2007. Taylor & Francis Group, LLC. [online]. [Staženo 22.8. 2015]. Dostupné z http://www-bcf.usc.edu/~padler/research/CMS-AAM-1.pdf.
Bartošová, H., J. Bartoš. “Řízení a rozvoj lidských zdrojů.“ 2011. Praha: VŠ regionálního rozvoje. [online]. [Staženo 26.1. 2015]. Dostupné z http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&.
Bauman, Z. Úvahy o postmoderní době. 1995. Praha: Sociologické nakladatelství.
Coleman, L. „Reviewed Work: The Realities of Work, by Mike Noon and Paul Blyton. “ 1999. Vol 24, No. 2. Pp. 362-364 in the The Academy of Management Review. [online]. [Staženo 26.8. 2015]. Dostupné z http://www.jstor.org/stable/259089?seq=1#page_scan_tab_contents.
Fukuda, M. “7 Easy Steps for Encouraging Employees to Take Initiative.” Enterpreneur – Initiative. 2014. [online]. [Staženo 11.2. 2015]. Dostupné z http://www.entrepreneur.com/article/237570.
Hamel, G. Na čem dnes záleží: Jak vyhrát ve světě neustálých změn, dravé konkurence a nezastavitelné inovace. 2013. Praha: PeopleComm.
Lojda, J. “Manažerské dovednosti.” 2011. Praha: Grada Publishing. [online]. [Staženo 10.2. 2015]. Dostupné z https://books.google.cz/books?id=lBdgAgAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=cs#v=onepage&q&f=false.
Mensel, N. “Organisierte Initiativen für Innovationen. Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation.” 2004. Wiesbaden: Deutscher Universitäts – Verlag/GWV Fachverlage GmbH. [online]. [Staženo 9.2. 2015]. Dostupné z https://books.google.cz/books?id=pPv1BQAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=cs#v=onepage&q&f=false.
Ogunjimi, A. “How to Get Employees to Take Initiative.” Demand Media. Small Business - Chron. 2015. [online]. [Staženo 11.2. 2015]. Dostupné z http://smallbusiness.chron.com/employees-initiative-24304.html.
Plamínek, J. Synergický management. 2000. Praha: Argo.
Robbins, S.P., M. Coulter. Management. Sedmé vydání. 2004. Praha: Grada Publishing.
Robbins, S.P., M. Coulter. Management. 11th Edition. 2012.
Scott, W. R. “Some Implications of Organization Theory for Research on Health Services.” 1966. Milbank Memorial Fund Quarterly. Volume: 44 Issue: 4, Pp. 35-59. [online]. [Staženo 26.8. 2015]. Dostupné z http://www.jstor.org/stable/3349059?origin=crossref&seq=2#page_scan_tab_contents.
Scott, W. R., Davis, G. F. Organizations and Organizing: Rational, Natural and Open Systems Perspectives. 2007. Pearson Prentice Hall
Stýblo, J. „Nároky na manažery stále porostou.” 2000. iDnes – Práce a podnikání. [online]. [Staženo 10.2. 2015]. Dostupné z http://finance.idnes.cz/naroky-na-manazery-stale-porostou-d5t-/podnikani.aspx?c=2000M137Z01E.
Wedlichová, I. “Emoční inteligence.“ 2011. Ústí nad Labem: Univerzita J. E. Purkyně. [online]. [Staženo 9.2. 2015]. Dostupné z http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&.

Posttraumatický rozvoj u civilních členů provinčního rekonstrukčního týmu

Posttraumatický rozvoj je velice zajímavý fenomén, který současná psychologie stále studuje a objevuje nové souvislosti. V českém prostředí zatím neexistuje velké množství relevantních studií a kvalitních textů, na základě kterých by bylo možné stavět nějaké nové teorie nebo zpracovávat metaanalýzy. Jedním ze záměrů této práce bylo mj. vyprovokovat širší zájem o tuto problematiku a podnítit zájem o další - snad hlubší výzkumy, než byl ten náš.
Na této práci jsem pracoval v rámci studijní skupiny s dalšími čtyřmi lidmi, z nichž jeden - Igor Klimeš - měl jako jediný osobní zkušenost z PRT z Logaru v Afghánistánu. Proto vlastně vznikl tento text v rámci studia Metodologie psychologického výzkumu na FSS Masarykovy university v Brně. Pro zachování jeho autentičnosti zde vkládám odkaz na stránky fakulty, kde je umístěn ve finální podobě včetně všech pomocných tabulek, grafů a příloh.

http://is.muni.cz/el/1423/podzim2011/PSY704/27183849/Psychoberta_finalni.pdf